ligungsgesellschaft zugeordnet sind. Hierbei, Herr Lindner, sind Sie einem statistischen Irrtum unterlegen. Sie haben nämlich nicht richtig gezählt. Die großen öffentlichen Beteiligungen in Hamburg liegen bei dieser staatlichen Gesellschaft, auch wenn sie unmittelbar von den Ressorts verwaltet werden. Das haben Sie nicht mitgezählt. Hamburger Lagerbetriebe, Hamburger Hochbahn usw. – auch in Hamburg sind Zehntausende in öffentlichen Unternehmen beschäftigt. Also, bitte Statistiken sorgfältig lesen! – Das wäre mein Rat.
Wie ist die Arbeitsteilung? – Überall beim Bund und bei den anderen Ländern und im Prinzip auch bei uns – es sollte zumindest auch bei uns so sein – bringen die Fachressorts die fachlichen Aspekte der Beteiligungsverwaltung ein. Das ist das, was aus ihrer Sicht wichtig ist, von ihrem Fachinteresse her – seien es Verkehrsfragen, wohnungspolitische Fragen oder Fragen der Wirtschaftsförderung wie etwa bei der Messe. Das Finanzressort muss darauf achten, dass bei aller Beachtung der fachlichen Aspekte und bei allem dabei gezeigten Eifer die Betriebswirtschaft im Lot bleibt und die Unternehmen rentabel bleiben und sich bemühen, ihre Rentabilität zu steigern. Mit diesem Prinzip hat der Bund in den vergangenen Jahrzehnten industrielle Großunternehmen mit Erfolg verwaltet und sie am Ende allesamt oder doch weitestgehend mit Erfolg privatisiert – in einer derartigen Struktur.
Wir sehen auch, dass sich hier bei uns allen in den vergangenen Jahrzehnten ein gewisser Paradigmenwechsel vollzogen hat. Noch vor 30 Jahren meinten alle – ich übrigens auch –, Schienenverkehr und Post und Telekom seien „natürliche“ staatliche Aufgaben. Aber wir wissen heute, dass dies nicht unbedingt so sein muss. Die Grenze zwischen staatlicher und privatwirtschaftlicher Betätigung fließt. Und sie wird sich immer wieder verändern. Es gibt Gesichtspunkte der Zweckmäßigkeit, es gibt gewisse Werturteile, es gibt hier keine objektiven Wahrheiten. Deshalb beginnt jede staatliche Beteiligungspolitik damit, dass sie sich immer wieder neu vergewissert, was überhaupt die staatlichen Aufgaben sind, welche staatlichen Aufgaben in staatseigenen Unternehmen wahrgenommen werden sollen und welche Unternehmen, wenn sie öffentliche Aufgaben erfüllen, in öffentlichem Eigentum bleiben. Das reicht nicht aus, dies einmal alle fünf Jahre zu tun, man muss es jährlich tun. Das sind wertende Entscheidungen, und sie sind es zu Recht. Und ich habe gesagt: Es gibt keine objektiven Wahrheiten.
Wir haben in diesem Bereich immer ein immanentes Problem. Die unmittelbare Staatsverwaltung unterliegt der rigiden Kontrolle des öffentlichen Haushaltsrechts, der Rechnungshöfe usw. Der einzelne Beamte darf relativ wenig entscheiden, und er ist dabei stärker der Kontrolle zugänglich und unterliegt ihr auch. Das verhindert weitgehend Misswirtschaft und Korruption, auch wenn es nicht unbedingt immer wirtschaftlich oder innovativ oder schnell ist. Bei Unternehmen gibt es dieses dichte Netz kameralistischer Kontrolle nicht. Dieses darf es auch nicht geben, wenn sich die Unternehmen als Unternehmen unternehmerisch bewegen sollen. Wenn aber betriebswirtschaftliche Kontrollinstrumente versagen – d. h. der Markt, der letztlich darüber entscheidet, was ein Unternehmen wert ist, über Gewinn und Verlust, die Aufsichtsräte, die Geschäftsführungen –, dann setzt der öffentliche Skandal ein, und zwar zu Recht. Wenn man sich die großen politischen Skandale der vergangenen Jahrzehnte anschaut – nicht nur in Berlin –, so stellt man fest, dass Vorgänge im Umfeld des öffentlichen Beteiligungswesens immer eine große Rolle spielten.
Das ändert aber nichts daran, dass zahlreiche öffentliche Aufgaben in unternehmerischen Betriebsformen wirtschaftlicher abgewickelt werden können und dass viele öffentliche Unternehmen, wenn sie einmal rentabel geworden sind, auf die Dauer ihre Aufgaben ebenso gut oder besser in privatem Eigentum erfüllen können.
Allerdings lag in Berlin auch das, was diese Beobachtung elementarer Verwaltungsregeln für das Management öffentlicher Beteiligungen anging, in den vergangenen Jahrzehnten relativ im Argen. Wir sind dabei, das zu ändern. In meiner eigenen Verwaltung habe ich die für Beteiligungen zuständige Abteilung in den vergangenen Monaten dahin gehend umorganisiert, dass die Zuständigkeit für ein Unternehmen jeweils nur noch in einer Hand liegt und dass die verschiedenen Fragen einer Beteiligung nicht, wie es in der Vergangenheit üblich war, an unterschiedlichen Stellen in derselben Abteilung dann bearbeitet werden – oft mit unterschiedlichen Aspekten und Antworten. Das ist vorbei.
Das von mir vorgelegte Gesamtkonzept für die Beteiligungsverwaltung des Landes wurde am vergangenen Dienstag im Senat diskutiert. Das Thema ist tief und breit. Es wurde an diesem Tag noch nicht abschließend behandelt.
Das Konzept enthält u. a. folgende Eckwerte: Der Erfolg der Beteiligungspolitik hängt davon ab, dass das Land Berlin seine Rolle als Eigentümer mit Energie und verantwortungsvoll wahrnimmt. Das bedingt eine klare Eigentümerstrategie. Dabei ist es wichtig, dass die Zielbilder und die Grundsätze der Geschäftspolitik der einzelnen Gesellschaften im Kontext ihrer Branche und ihrer fachlichen Aufgaben von der zuständigen Fachverwaltung formuliert werden. Die Gesundheitsverwaltung muss sagen, was das Land Berlin mit dem Unternehmen Vivantes will. Die Wohnungsbauverwaltung muss sagen,
Beim Controlling und bei der Zusammenarbeit in der Beteiligungsverwaltung ist der deutsche CorporateGovernance-Kodex, der heute schon mehrfach zitiert wurde, von Bedeutung. Seine Einführung ist bei den Landesunternehmen vorgesehen. Das ist gegenwärtig in Vorbereitung. Auf dieser Basis werden auch die Lageberichte der Unternehmen, die einmal im Jahr vorzulegen sind, künftig anders aussehen. Darin ist nämlich mit einem Fragebogen der gesamte Kodex abzuarbeiten, und es muss im Einzelnen dargestellt erden, wo man wie steht.
Das Controlling ist also eine Aufgabe, die dreistufig zu erfüllen ist: auf der Ebene der Unternehmensvorstände bzw. Geschäftsführungen, auf der Ebene der Aufsichtsräte und auf der Ebene des Gesellschafters bzw. Aktionärs. Dabei müssen die Zahlen von unten nach oben fließen, und sie müssen relativ verdichtet werden.
Dazu komme ich gleich noch. – Nun ist hier die Frage, wie der Gesellschafter oder Aktionär seine Aufgabe am besten wahrnehmen kann. Dabei ist das Berichtswesen von großer Bedeutung. Die entscheidende und leider in der Vergangenheit häufig nicht mit dem notwendigen Verantwortungsbewusstsein wahrgenommene Aufgabe ist die richtige Besetzung der Unternehmensvorstände und Geschäftsführer und der Aufsichtsräte. Falsch ist die Überlegung und Hoffnung, man könne das Beteiligungswesen in seinem Erfolg quasi automatisieren, indem man vorwiegend mit Aufsichtsräten arbeitet, die von außen kommen und so genannten externen Sachverstand mitbringen. Man kann bei einer Anstalt des öffentlichen Rechts wie der BVG oder der BSR oder beim Unternehmen Bankgesellschaft oder beim Unternehmen Vivantes nur dann als Senat und letztlich für die Beteiligung verantwortliches Organ seine Aufgaben wahrnehmen, wenn man selbst in den Aufsichtsräten tätig ist, sei es als Senator oder Senatorin, sei es als Staatssekretär, dies aber mindestens bei bedeutenden Beteiligungen. Dies ist eine nicht delegierbare Aufgabe. Es bedeutet, dass man sich in diesen Positionen mit den Unternehmenszahlen selbst originär auseinander setzt und selbst liest. Es hilft nicht, lesen zu lassen.
Diese Zielbilder – und das ist in der Vergangenheit nicht immer mit System geschehen, oder besser gesagt: gar nicht – müssen einmal im Jahr untersucht und aktualisiert werden. Sie sind dann von den Fachverwaltungen – so das Konzept – der Finanzverwaltung vorzulegen und von der Finanzverwaltung für alle Unternehmen wiederum einmal im Jahr dem Senat vorzulegen, der sie dann im Zusammenhang diskutieren muss. Es muss ein institutioneller Zwang sein, sich mindestens einmal im Jahr mit allen Unternehmen im Einzelnen grundsätzlich zu beschäftigen.
Auf der Basis der vom Senat – hier gibt es die Verantwortung des ganzen Senats – abschließend festzulegenden Zielbilder muss dann von den Aufsichtsratsvorsitzenden der Beteiligungsunternehmen die Zielvereinbarung mit den Vorständen oder Geschäftsführungen der Unternehmen abgeschlossen werden. Dabei muss die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im Vordergrund stehen. Soweit es dort also Zuschüsse gibt, sind diese selbstverständlich möglichst zu reduzieren. Dabei ist das Beteiligungscontrolling entscheidend.
Ich möchte noch einmal auf den Begriff des Beteiligungscontrollings eingehen, weil sich hierbei doch die eine oder andere Unschärfe in die Diskussion einschleicht. Controlling ist etwas anderes als Kontrolle. Controlling bedeutet, dass ich mich mit den Abläufen im Unternehmen, mit den sich daraus ergebenden Risiken und mit alternativen Möglichkeiten fortlaufend und intensiv befasse, damit Risiken rechtzeitig erkannt und gegebenenfalls Gegensteuerungsmöglichkeiten eingeleitet werden können. Das Controlling ist zunächst eine unmittelbare unternehmensinterne Aufgabe der Vorstände und der Geschäftsführungen. Ohne effizientes Unternehmenscontrolling kann kein Unternehmen mit Erfolg geführt werden – insbesondere kein größeres Unternehmen.
Die zweite Ebene ist das Controlling durch die Aufsichtsräte. Die Aufsichtsräte müssen sich dabei grundsätzlich auf die Zahlen aus dem Unternehmen stützen, denn darüber müssen sie mit den Vorständen und den Geschäftsführungen arbeiten. Es kann nicht sein, dass wir unterschiedliche Systeme haben, wo im Unternehmen die einen Zahlen vorliegen und dann von außen andere Zahlen generiert werden.
Zum Dritten – und das ist die dritte Ebene – muss ein Controlling auf der Ebene des Gesellschafters oder des Hauptaktionärs stattfinden. Dieses Controlling ist notgedrungen vom Unternehmensgeschehen meist etwas mehr entfernt. Den unmittelbaren Einblick haben nur die Geschäftsführungen und die Aufsichtsräte, und das ist auch gar nicht anders möglich.
[Eßer (Grüne): Diese Ebene hört bei Ihnen bei der Regierung auf! – Matz (FDP): Wo bleibt das Parlament?]
Man braucht Berater, die einem die Unterlagen aufbereiten. Ob diese Berater von außen oder aus der Verwaltung oder aus einem landeseigenen Beratungsunternehmen kommen, muss man im Einzelfall prüfen. Das wird auch unterschiedlich sein. Wir haben im Land unterschiedliche Lösungen. Wichtig ist, dass jemand die Unterlagen vor einem liest und einem Hinweise gibt. Wichtig ist auch, dass man am Ende selbst in der Verantwortung steht und aus dieser nicht befreit werden kann. Wenn diese Aufgabe nicht vernünftig wahrgenommen wird, hilft alles geschriebene Papier nichts. Dann wird mit der Zeit bei der Verwaltung dieser Beteiligungen etwas schief laufen.
Die Bankgesellschaft ist betriebswirtschaftlich jetzt auf gutem Wege. Das immerhin ist durch ein verändertes Management, durch veränderte Aufsichtsratszusammensetzung und durch Aufarbeitung von Altlasten geschafft worden. Dass das Land an den Lasten noch Jahrzehnte tragen wird, ist eine andere Frage.
Bei der BVG liegen erstmals in den vergangenen 10 Jahren alle Risiken offiziös und ungeschminkt auf dem Tisch. Bisher wurden sie meist verkleistert. Damit ist auch der Ansatzpunkt für ihre Bewältigung gegeben.
Das Unternehmen Vivantes hat in den vergangenen beiden Jahren mit Erfolg den Weg in die unternehmerische Zukunft beschritten. Allerdings sind die Risiken groß, und sie werden uns sicherlich noch beschäftigen.
Außerdem gilt: Es ist wichtig, dass wir ein gutes Berichtswesen haben. Es ist allerdings auch richtig, dass das Berichten eine Bringschuld ist, die ich zunächst von den Unternehmen einfordern muss. Es ist auch richtig, dass ich kein für alle Unternehmen des Landes vergleichbares Berichtswesen haben kann. Es wäre auch außer den relativ banalen Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz relativ unbrauchbar. Die Indikatoren, welche positive Entwicklungen oder Risiken aufzeigen, sind anders bei einem Verkehrsunternehmen als bei einer Bank, anders bei einer Bank als bei einem Wohnungsbauunternehmen und bei beiden anders als bei einem großen Krankenhaus. Es sind jeweils völlig unterschiedliche Maßstäbe, mit denen ich Zahlen von Kosten und Leistungen mit physischen In- und Outputgrößen verbinde, um zu sehen, ob das Unternehmen auf Kurs ist oder nicht. Es kommt hinzu: Auch das ausgefeilteste Berichtswesen wird nicht automatisch alle Risiken und Fehlentwicklungen abbilden können. Jenseits relativ banaler Zahlen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung ist es so, dass sich, wie ich bereits sagte, die relevanten Controllingsachverhalte sehr unterscheiden.
Wenn man sich die interpolierten Zahlen der Bankgesellschaft bis ins Jahr 2001 im Nachhinein anschaut und durch die unterschiedlichen Ebenen durchgeht, sieht man, dass aus den Zahlen selbst nichts zu erkennen war, außer wenn man gewisse immanente Annahmen hinterfragte, welche hinter den Zahlen lagen und dem Nichtexperten nicht immer zugänglich waren. Letztlich war das Todesurteil für die meisten Fonds der IBG die Annahme, dass die Mieten in den nächsten Jahren pro Jahr um 3,5 % steigen würden. Wie wir wissen, sind sie seit Mitte der 90er Jahre um etwa 30 % gefallen. Dies allein reichte aus, um all das, was dort produziert wurde, zu totem Papier zu machen. Es ist richtig: Kein Aufsichtsrat und kein Unternehmensvorstand hat sich damit intensiver befasst.
Es ist auch richtig: Es ist in keinem einzigen Wirtschaftsprüfungsbericht kritisch beleuchtet worden. Das möge Ihnen zeigen, dass man letztlich auch mit gesundem Menschenverstand und gesunder inhaltlicher Kritik an die Dinge herangehen muss. Das Vertrauen auf ein noch so ausgefeiltes Berichtswesen impliziert auch Gefahren, indem es dazu veranlassen könnte, das eigene Nachdenken an Zahlen aufzuhängen, welche von anderen produziert werden.
Im Übrigen gilt auch bei Beteiligungen: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Das Wort ist von Erich Kästner. Das Tun vollzieht sich nicht im Abstrakten, auch übrigens nicht im Halten von Reden, die gehören dann mit dazu, aber sie sind noch kein Tun;
sondern im ganz Konkreten, das heißt, bei einzelnen Beteiligungen. Das wollen wir noch einmal kurz durchgehen.
Die neue Controllinggesellschaft für die Immobiliendienstleistungsrisiken hat jetzt ihre volle Arbeitsfähigkeit erreicht.
Bei den Wohnungsbaugesellschaften zeigen die Zahlen: Sie sind noch im riskanten Bereich, aber die Situation hat sich jedenfalls nicht weiter verschlechtert. Eine gewisse Stabilisierung wurde bei einigen bereits eingeleitet.
Bei Berlinwasser haben wir in der Holding wesentliche Aufräumarbeiten abgeschlossen und erst einmal einen Boden der Bestandsbildung erreicht. Auch das ist wichtig.
So muss es bei allen Unternehmen gehen: in den Unternehmen konkret arbeiten. Niemand in diesem Hause wird sagen können, wenn er sich überhaupt mit einem Unternehmen in den vergangenen beiden Jahren befasst hat, dass in diesen beiden Jahren Risiken, sobald sie erkennbar waren, nicht mit äußerster Deutlichkeit und Klarheit angesprochen wurden.
Abschließend zum Thema Unternehmensprivatisierung: Da gilt die eherne Regel, die jedes Privatunternehmen einhält, wenn es Beteiligungen verkauft, und die der Bund mit seiner erfolgreichen Beteiligungspolitik stets beachtet hat: Rentabel und wirtschaftlich verkauft man nur rentable Unternehmen. Entweder ist ein Unternehmen strukturell unrentabel, dann sollte man es möglicherweise schließen. Oder man macht einen Notverkauf, der aber die Ausnahme ist. Oder wenn ein Unternehmen Potential hat, muss man dieses Potential anentwickeln. Andernfalls kann man es nicht verkaufen und würde öffentliches Geld verschwenden. Dies kann nicht unsere Aufgabe sein. Bitte achten Sie darauf, wo immer Sie in den Zeitungen über Unternehmensverkäufe Privater lesen: Unternehmen werden immer dann verkauft, wenn, wie man so schön sagt, die Braut geschmückt ist, wenn sie schön ist. Dann und zu keinem anderen Zeitpunkt wird verkauft. Das gilt auch für Unternehmen des Landes.
Im Falle der Bankgesellschaft haben wir es wegen der unerträglichen politischen Belastungen, die mit dem Be
Auch die Aussagen des Kollegen Bausenator, wenn ich ihn richtig verstanden habe, implizieren den Verkauf weiterer 100 000 Wohnungen in dieser Stadt. Und damit haben wir erst einmal genug zu tun.
Dann haben wir drei Anstalten des öffentlichen Rechts. Eine davon ist schon halb verkauft. Die BSR ist ein anderes Thema, sie ist noch im staatlichen Monopol. Und die BVG: Jeder, der heute kommt und uns die BVG abnimmt – ich würde sogar einen negativen Kaufpreis akzeptieren. Das sage ich nicht ohne Grund. Es kommt nur keiner.
Nein, keine Frage bitte! – übrigens gegen den Rat aller Experten, weil wir gesagt haben: Wir wollen das jetzt mal politisch versuchen. – Wir haben es nicht geschafft. Der Kaufpreis war in Milliardengrößenordnungen negativ. Beim Unternehmen GSW, das ist richtig, hatten wir vor einem Jahr einen Kaufpreis, der nicht berühmt war, der mir akzeptabel schien. Der Senat hat in diesem Graubereich dieses nicht übermäßig begeisternden Preises in einer Abwägung anders entschieden. Ob wir das Unternehmen besser verkaufen können, werden wir sehen. Aber das war eine Entscheidung, die gerade solche Abwägungselemente beinhaltete, um die es am Ende immer gehen muss.
Und dann die MEAB: Von unserem 300 Seiten dicken Beteiligungsbericht und unseren 170 Beteiligungen unsere Mini-Mini-Mini-Beteiligung an der KSW zum Beispiel, die den Finanzsenator alle 13 Jahre für einige Zeit in den KSW-Verwaltungsrat bringt, und ähnliche Beteiligungen spielen ja wohl keine Rolle in dem Zusammenhang.